Menu Sluiten

Onderstaand artikel verscheen in het management boek ‘Bestemming Boardroom’ van drs. E. (Eelco) van Eijck, executive search consultant en managing partner van de firma Amrop te Amstelveen.
_____________________________

Arbeids- en organisatiepsycholoog Ruud Wassmer[1] over het hoe en wat van de assessment-praktijk

Wat is een assessment?

‘Een assessment is een psychologisch onderzoek gericht op het vaststellen van de juiste match tussen mens, organisatie en functie.’

Hoe wordt zo’n juiste match bepaald?

‘Een assessmentprogramma is geënt op het vaststellen van het potentieel, de ontwikkelingsrichting alsook de talenten, ambities en karakteristieken van de kandidaat.’

Volgens welke methodiek gebeurt dit?  

‘Bij een eendaags assessment maken we onderscheid tussen drie dimensies: het hoofd, het hart en de handen. Allereerst zijn er cognitieve testen (analytisch, abstractie, cijfermatig) ten behoeve van het intelligentieprofiel. Tot de cognitieve capaciteiten behoren: algemeen niveau, analytisch vermogen, cijfermatig inzicht, conceptueel denkvermogen, taalvaardigheid en strategisch inzicht.’

En daarna?

‘Vervolgens is er een uitgebreide lijst met vragen over het persoonsprofiel. Hoe manifesteert iemand zich (buitenkant)? Wat zijn de karakterkarakteristieken (binnenkant)? Succes op de langere termijn – vijf tot acht jaar – wordt grotendeels bepaald door persoonlijkheid en karakter. De ‘‘interne motor’’ is onderscheidend. Zoals een headhunter eens zei: ‘‘Je neemt iemand aan op capaciteiten, talenten en ervaring, je ontslaat iemand op zijn of haar persoonlijkheid’’.’

Resteren na ‘het hoofd’ en ‘het hart’ nog ‘de handen’?

‘Daarna volgen inderdaad de praktijkgerichte opdrachten. Daarbij kan het gaan om casuïstiek (het concipiëren van een beleidsanalyse, een operationele analyse, het oplossen van een HR-vraagstuk); rollenspelen (presenteren, onderhandelen, het voeren van een slecht nieuws-gesprek, leidinggeven) en ten slotte de bepaling van carrièrewaarden met oog op de ontwikkelingsrichting.’ 

Dat is alles?

‘Het geheel wordt afgesloten met een interview over verleden, heden en toekomst, af te nemen door de assessmentpsycholoog. Dit interview wordt gehouden op basis van het document van de executive search partner en het cv van de kandidaat.’  

Wat is de waarde van een assessment?

‘Er is sprake van een win-winsituatie. De organisatie verwerft een geschikte kandidaat en deze kandidaat krijgt de kans zich te ontplooien in een context die recht doet aan zijn of haar capaciteiten en ambities.’

Welke soorten assessments zijn er?

‘We kennen het selectie-assessment, het ontwikkel-assessment en daarnaast zijn er de zogeheten in-company projecten.’

Hoe werkt het selectie-assessment?

‘In het selectieonderzoek wordt een programma samengesteld dat specifiek is gericht op de functie-inhoud. Geschiktheid en potentieel voor een bepaalde functie zijn namelijk afhankelijk van factoren als intelligentie, capaciteiten, gedrag, persoonlijkheidsstructuur en vaardigheden. Deze factoren worden getest aan de hand van persoonlijkheidsvragen, rollenspelen en cases, aangevuld met één of meer interviews.’

En het ontwikkel-assessment?

‘Dit programma levert een bijdrage aan de verdere ontwikkeling van de kandidaat. Op grond van het competentieniveau brengen we het potentieel, de ontwikkelingsrichting, het ambitie-profiel en de vereenzelviging van de kandidaat met de ontwikkelingsbehoeften in kaart. In een gesprek met de psycholoog, de opdrachtgever en de kandidaat worden vervolgens op basis van het eindrapport verdere mogelijkheden besproken. Ze kunnen uitmonden in een persoonlijk ontwikkelplan.’

Resteren de ‘in-company’ projecten.   

‘Bij grotere aantallen kandidaten is het praktisch en wenselijk om assessments op locatie te verrichten. In korte tijd kunnen afdelingen of delen daarvan worden beoordeeld in het kader van selectie- of loopbaanadvies. Daarnaast kunnen bij organisatieveranderingen in company assessments worden afgenomen ten behoeve van een periodieke evaluatie van de effectiviteit van de medewerkers (‘personeelsaudit’) en d organisatie als geheel – deze aanpak staat ook wel bekend als ‘strategische personeelsplanning’ 

Hoe verloopt de procedure van opdracht tot advies?

‘Het document van de executive search partner geldt als richtsnoer (template). De resultaten van het doorlopen assessmentprogramma inclusief interview worden weergegeven in een rapport. Bij een duidelijke match volgt een positief advies, bij een afbreukrisico een waarschuwing. ’

En de voorspellende waarde?

‘Op basis van wat iemand als professional heeft gedaan en hoe hij/zij dat heeft gedaan komen we tot een gefundeerde en gevalideerde prognose. Vervolgens geef ik daarover een verklaring af aan de kandidaat, de executive search partner en de opdrachtgever.’

Wat zijn belangrijke tendensen in de assessmentpraktijk?

‘Dertigers en veertigers zoeken tijdens de formatieve jaren van hun beroepsontwikkeling enerzijds bevestiging van hun persoonlijkheid en talenten in vergelijking met een referentiegroep. Anderzijds willen ze via een dergelijke ijking de koers en bestemming bepalen van hun verdere carrière.’
‘Sinds de jaren negentig werd het assessment steeds meer gezien als middel om op gezette momenten te ijken waar het individu in zijn/haar ontwikkeling staat. In eerste instantie werd dit middel in het kader van management development ingezet door de organisatie (het management).’
‘Sinds 2000 zijn het in toenemende mate individuen die de assessmentpsycholoog inzetten. Deze trend van individualisering van het assessment is het meest opportuun voor enkelvoudige assessmentpsychologen die in staat zijn op basis van hun ervaring over generaties heen te kijken.’   

Wat betekent dit voor executive search?

‘Ook in de top-regionen van het bedrijfsleven zal de individualisering van assessments meer toepassing krijgen. Daarbij ligt het primaat bij het betrokken individu. Deze topman of –vrouw bepaalt in toenemende mate zelf hoe hij of zij zich op basis van eigen persoonlijkheid, talenten, waarden en zingeving wil verbinden met een organisatie. Als dat een multinational is, dan is bijvoorbeeld interculturele sensitiviteit van grote waarde.’

Zijn er nog andere tendensen?

‘Assessments zijn lange tijd gebruikt om tot een antwoord te komen op de ‘geschiktheids-vraag’ van een kandidaat. Tegenwoordig worden ze meer gezien als middel om in de professionele ontwikkeling van mensen te investeren, ze moeten de moeite en het geld waard zijn. Een dergelijke inzet van assessments is bon ton in ondernemend en organiserend Nederland.’    

En de office politics?

‘Bedrijven en organisaties kunnen naar eigen goeddunken gebruikmaken van rapporten van een assessmentbureau. Zij zijn vaak de opdrachtgever. Als assessmentpsycholoog ben ikzelf echter gehouden aan het dossier en aan mijn advies.’

VIJF MYTHES OVER ASSESSMENTS

Inleiding

Over assessments bestaan veel misverstanden. De ervaren arbeids- en organisatiepsycholoog Ruud Wassmer zet ze op een rijtje en voorziet ze van een toelichting. Hij is als managing partner verbonden aan het vooraanstaande psychologisch adviesbureau Holtrop. 

Mythe 1: Voldoen aan de gestelde functie-eisen is genoeg

De werkelijkheid leert anders. Op het vlak van search (werving en selectie) komt meer nadruk te liggen op het zoeken naar en vinden van de juiste kandidaten die in staat zijn om verschillende rollen over langere tijd te vervullen. Dit vereist van kandidaten flexibiliteit, veranderingsbereidheid en veranderbaarheid. Hij/zij zal steeds meer toegevoegde waarden moeten aantonen. De betrokkenheid van kandidaten zal moeten komen uit gedeelde waarden (shared values) zingeving (purpose) en het individuele perspectief (what’s in it for me). Het is dus niet genoeg om alleen te voldoen aan de gestelde functie-eisen.’  

Mythe 2: Het draait om management op basis van functiegerichte competenties

‘Dit beeld is achterhaald. Op de werkvloer zullen teams een meer autonome rol gaan vervullen. Sterker nog: het team vervangt de bedrijfshiërarchie. Vereist is daarbij dat tussen teamleden onderling en op organisatieniveau steeds sprake is van shared values. De teamleden hebben behoefte aan autonomie en zingeving. De manager zal steeds meer de rol vervullen van ‘informatiedrager’, coach en degene die de middelen verschaft om het team optimaal te laten functioneren. Management op basis van functiegerichte competentie – opgekomen in de jaren negentig – zal in toenemende mate worden vervangen door het aansturen van gedefinieerde rollen in teams.’

Mythe 3: Opeenvolgende generaties kandidaten verschillen nauwelijks van elkaar

‘Het omgekeerde is waar. Verschillen in de karakteristieken van generaties bepalen steeds meer de profielen volgens welke kandidaten worden getest. De ‘millennials’ (generatie geboren tussen 1980 en 2000) brengen een andere manier van (samen)werken mee. Er is meer sprake van zelfsturing. Deze generatie zal zich minder conformeren aan hiërarchie, regels en richtlijnen. Daarvoor in de plaats komt conformisme op basis van gedeelde waarden. Er is meer behoefte aan leadership with vision and values. De werknemers moeten beschikken over een grote mate van flexibiliteit (agility). Daar staat tegenover dat er minder sprake zal zijn van loyaliteit en betrokkenheid.’  

Mythe 4: Ondernemerschap en innovatiedrang zijn niet te testen

‘Dit is een hardnekkig misverstand. Bij ondernemerschap draait het om gerichtheid op de buitenwereld (de markt) en het zoeken naar en benutten van de mogelijkheden om nieuwe activiteiten te ontplooien en daarmee producten en/of diensten ‘in de markt te zetten’. Daarvoor is durf nodig om risico te nemen en lef om bestaande kaders niet als permanent te beschouwen. Tijdens een assessment worden vooral de volgende onderliggende karaktereigenschappen gemeten met het oog op hun voorspellende waarde: temperament, optimisme, flexibiliteit, non-conformisme en nuchterheid (realiteitszin).’
‘Tijdens het interview met de kandidaat wordt gelet op een houding van nieuwsgierigheid en leergierigheid. En daarnaast op de voorbeelden die de kandidaat geeft waaruit blijkt dat hij/zij de zaken in het verleden anders aanpakte, steeds weer iets nieuws aanvatte en tot resultaat bracht – inclusief de daarbij ingecalculeerde en opgelopen risico’s. Entrepreneurial spirit is echter iets anders dan avonturisme, wat vrijblijvender is. Want ondernemerschap heeft ook te maken met investeringsbereidheid (Put your money where your mouth is).’ 

Mythe 5: Tijdens een assessment is bijna alles te testen

‘Was dat maar waar. Factoren als betrouwbaarheid en integriteit op de langere termijn zijn moeilijk te meten Je kunt hooguit zeggen dat iemand betrouwbaar overkomt.  Ook creativiteit in de zin van scheppend vermogen, nieuwe ideeën genereren is lastig te meten. Dat geldt ook voor stressbestendigheid. Daarbij kan het gaan om bestendigheid tegen werkdruk, complex of  divers werk, maar ook om sociale druk van buiten (professionele contacten).’

Resumerend: de assessmentpraktijk is sterk in beweging. Bij bedrijven en organisaties worden nieuwe  eisen gesteld en andere accenten gelegd. Bovendien hebben nieuwe generaties kandidaten steeds weer andere opvattingen over werken en samenwerken. Een assessmentprogramma kan een kandidaat scherp in beeld brengen, maar niet alles is te testen.
In de C-suite speelt nog iets anders. Het falen van de ceo, de cfo, de coo en anderen wordt in hoge mate bepaald door de persoonlijkheid van hem of haar. Maar de mate van zijn of haar succes is daarentegen sterk afhankelijk van de personen om hem of haar heen. Ook succesvol functioneren op topniveau is mensenwerk.
Dit onderstreept het belang van zorg besteden aan het selectieproces van executives in het managementteam. Top ceo’s zijn in staat goede teams samen te stellen die op deelgebieden meer weten en kunnen dan zijzelf. Zij waken permanent over de ‘osmose’ – impliciete feedback, vaak zonder woorden, op basis van gedeelde waarden. De kwaliteit en de persoonlijkheden maken het managementteam en de onderneming tot een succes.

[1] Ruud Wassmer werkte na zijn studie psychologie als officier bij het Selectiecentrum van de Koninklijke Luchtmacht. Sinds 1983 is hij verbonden aan psychologisch adviesbureau Holtrop in Haarlem, sinds 1988 als (managing) partner. Hij testte meer dan 20.000 personen in het kader van selectie, loopbaanadvisering, management development, executive assessment & coaching. 

Het Financieele Dagblad, vrijdag 24 Maart 2017
Jeroen Piersma (journalist), Johan Leupen (redacteur)

Bedrijfstop raakt verslaafd aan assessment

Nederlandse multinationals halen steeds vaker externe bureaus aan boord om hun toptalent grondig door te lichten, minutieus in kaart te brengen wat hun zwakke en sterke eigenschappen zijn, en te wegen wie er geschikt is voor promotie.

Niet alleen bestuurders, maar ook tientallen directeuren en honderden middenmanagers worden periodiek aan assessments onderworpen, zo blijkt uit een rondgang van deze krant langs experts.
Assessments bestaan uit diepgravende persoonlijke gesprekken aangevuld met een reeks psychologische tests en rollenspelen. Ze worden gebruikt om te identificeren wie de meeste leiderschap- en groeipotentie heeft. De praktijk is geëvolueerd van een instrument dat incidenteel nodig was, bijvoorbeeld bij overnames, tot een integraal onderdeel van het personeelsbeleid. Het gebruik ervan daalt steeds verder af in de rangen.

Wereldwijde behoefte
Deze assessmentindustrie is de afgelopen jaren explosief gegroeid. Assessments zijn inmiddels goed voor ongeveer een derde van de omzet van Egon Zehnder, Spencer Stuart en andere grote wereldwijde headhuntersbureaus. Zij spelen gretig in op de toenemende behoefte van wereldwijd aanwezige concerns om een ‘kwaliteitsfoto’ te maken van hun toplagen. Daarmee willen ze zien of zij nog wel de juiste mensen in huis hebben in een volatiele marktomgeving, waarin verdienmodellen van de ene op de andere dag op hun kop kunnen worden gezet.

Assessment is een integraal onderdeel van het personeelsbeleid geworden

Het brengt echter ook risico’s met zich mee om externe adviseurs onbegrensde toegang te geven tot de waardevolste bezittingen van een bedrijf: de grootste talenten die er rondlopen. ‘Na zo’n proces weten ze wat je beste mensen kunnen, wat hun ambities en beperkingen zijn. En je weet niet precies wat ze met die informatie doen’, zegt een HR-manager uit de financiële wereld. ‘Ik heb meegemaakt dat een aantal van mijn talenten niet lang erna werden weggekaapt door hetzelfde searchbureau dat ook de assessment had gedaan.’

Troebel beeld
Dat neemt niet weg dat bestuurders, commissarissen en HR-bazen hunkeren naar een afstandelijke, objectieve rapportage van een ervaren organisatiepsycholoog als hulpmiddel bij een goed promotiebeleid. Het besef groeit dat zij zelf op z’n best een troebel beeld hebben van de ontwikkeling en potentie van hun toptalent, zegt een hooggeplaatste manager van een grootbank in gesprek met het FD. Het prijskaartje van €15.000 dat aan een individuele assessment hangt, nemen zij in dat licht graag voor lief.

Sleutelen aan jezelf
Veel dertigers en veertigers die de carrièreladder snel beklimmen, vinden het absoluut geen straf om een dag lang of zelfs meerdere dagen te worden onderworpen aan urenlange interviews, psychometrische en cognitieve tests, en kritische feedback die is opgehaald bij hogergeplaatsten en ondergeschikten. Sterker nog: ze zijn ermee opgegroeid als trainee, en ervaren het als een ‘warm bad van aandacht’, een bewijs dat hun werkgever bereid is fors in hun toekomst te investeren. De huidige generatie managers kenmerkt zich door een grote honger naar coaching en zelfreflectie, aldus David Majtlis van Egon Zehnder. ‘Mensen op dit niveau willen sleutelen aan zichzelf.’

Stoelendans
De insteek van het bedrijf is soms een andere. De uitkomst van zo’n intensieve sessie kan serieuze gevolgen kan hebben, zo bleek deze week nog maar eens bij ABN Amro: de bank haalde vorig jaar het bureau Spencer Stuart aan boord om, onder meer, de hele top 100 door te lichten. ABN Amro heeft daar inmiddels uit geconcludeerd dat er voor dertig van hen geen plek meer is aan de top. ‘Achterstallig onderhoud waarbij de blik van buiten van pas kwam’, aldus de bankmanager, die anoniem wil blijven

Het Financieele Dagblad, vrijdag 24 Maart 2017
Jeroen Piersma (journalist), Johan Leupen (redacteur)

Assessmentbureau krijgt concurrentie van headhunter

Bij bedrijven groeit de behoefte om talent door te lichten zo sterk, dat ook steeds meer headhunters deze diensten aanbieden. Het risico van belangenverstrengeling ligt op de loer.

Een groeimarkt trekt nieuwe spelers aan. Assessment wordt in Nederland al lang niet meer alleen door gespecialiseerde bureaus zoals LTP, GITP of Holtrop aangeboden. Ook de grote searchfirma’s zoals Egon Zehnder en Spencer Stuart hebben zich afgelopen tien jaar op deze markt gestort. Het doorlichten van de 50 of 100 grootste talenten van grote AEX-fondsen wordt zelfs door dit soort partijen gedomineerd. Bij de gespecialiseerde bureaus, maar ook bij sommige cliënten, roept dat vragen op over potentiële belangenconflicten. Want wie kan uitsluiten dat een headhunter die voor de ene klant talent doorlicht, datzelfde talent niet later weglokt om voor een andere klant te gaan werken?

‘De verleiding is groot om de beste talenten toch te benaderen’
Ruud Wassmer,
managing partner bij assessmentbureau Holtrop

Twee benen in één kous
Ruud Wassmer, managing partner van het gespecialiseerde assessmentbureau Holtrop, heeft meer dan dertig jaar ervaring in het vak. Tot een jaar of vijftien geleden werd ook bij Holtrop de assessmentpraktijk soms gecombineerd met search. Maar Wassmer doet dat niet meer. De ‘handel in warm vlees’, zoals hij het searchbedrijf enigszins plagerig omschrijft, verhoudt zich niet altijd goed met het doen van assessments. ‘Ik heb ontdekt dat je steeds meer met twee benen in één kous zit. Stel, je licht voor een klant de top 100 door in het kader van een strategische heroriëntatie. Je identificeert vijf à tien keien. De verleiding is groot om die vervolgens toch weer te benaderen.’
Nu maken headhunters afspraken met hun cliënten dat zij van hun goede mensen zullen afblijven, de zogenoemde ‘off limits’-clausules, maar daar heeft Wassmer niet zo veel vertrouwen in. ‘Off limits? De grote headhunters zitten overal binnen. Denkt u dat zij zich daar wat van aantrekken? Bovendien zijn ze vaak niet langer dan een jaar geldig.’

Een HR-functionaris bij een Nederlandse financiële instelling heeft er ervaring mee. Deze functionaris heeft het de topmanagement van zijn bank door laten lichten door een groot searchbureau. ‘Ik was daar niet onverdeeld positief over. Zo’n headhunter weet daarna alles over je beste mensen en je weet niet precies wat daarmee gebeurd. Ik heb meegemaakt dat een aantal van onze topmensen vlak daarna is weggekaapt.’

Eigen vlees keuren
Het wegkapen van de beste mensen is niet het enige potentiële belangenconflict. Eelco van Eijck, partner bij het middelgrote searchbureau Amrop, wijst erop dat een headhunter ook de kans loopt om ‘zijn eigen vlees’ te moeten keuren. Immers, de kans is groot dat een deel van de top-managers eerder door het searchbureau is aangedragen. ‘Doe je een objectieve assessment van iemand die je zelf hebt gevonden? Een manager die een assessment doet bij zijn headhunter weet dat hij niets te vrezen heeft.’
Van Eijck wijst ter illustratie op ABN Amro, waar vorig jaar de top 100 aan een assessment is onderworpen. ‘Bij ABN Amro is bewust gekozen voor Spencer Stuart, omdat Egon Zehnder jarenlang de search heeft gedaan.’ Van Eijck, die al langer voor een soort beroepscode pleit, vindt dat de beroepsgroep eigenlijk zou moeten afspreken de combinatie van assessment en search in de ban te doen.

Chinese Walls
Er zijn overigens nog wel verschillen tussen de grote searchbureaus. Zo heeft Spencer Stuart search en assessment principieel gescheiden, zegt managing partner Ger Scholtens. Assessment is belegd bij een aparte organisatie, waar vooral psychologen en sociologen werken. ‘Er zijn klanten die de combinatie van search en assessment willen, maar anderen willen dat het gescheiden blijft. Zij eisen ook dat het assessmentrapport niet ingezien kan worden door de searchers.’ Vandaar dat Spencer Stuart strikte scheidingsmuren (‘Chinese walls’) hanteert. ‘Maar als je een innige relatie met de klant hebt, dan laat je die twee activiteiten ook niet door elkaar lopen.’

Diepgaande kennis
Egon Zehnder kent die scheiding niet. De searchers doen ook de assessment, vertelt partner David Majtlis. En daar zijn goede redenen voor, voegt hij eraan toe. Searchers hebben zelf vaak in het bedrijfsleven gewerkt, weten hoe het eraan toe gaat. Ze hebben tegenwoordig bovendien diepgaande kennis van bepaalde branches. En dat is prettig voor de topmanager.
‘Wij zijn bedrijfskundigen die moeten bijscholen in psychologie, terwijl een psycholoog alleen dat perspectief inbrengt. Er zijn steeds minder cliënten die daaraan genoeg hebben. De businesscontext begrijpen is essentieel.’ Er werken wel specialisten, deels psychologen, bij Egon Zehnder, maar op de achtergrond. Zij zorgen ervoor dat de searchers beslagen ten ijs komen.

‘Je gaat een langetermijnrelatie aan met de cliënt. Als wij toppers weghalen bij onze cliënten, hoeven we nooit meer terug te komen.’
David Majtlis van Egon Zehnder

Verleidingen
Een HR-functionaris bij een financiële instelling (niet degene die hierboven is aangehaald) steunt deze visie. Het kent een gespecialiseerd assessmentbureau van binnenuit. ‘Het zijn goede psychologen, maar ze hebben zich niet gespecialiseerd in topmanagers. Je moet toch een beetje verstandhouding hebben tussen assessor en manager.’ Hij heeft ook geen slechte ervaringen met het searchbureau dat hij inschakelt voor assessments van de top. ‘De verleidingen zijn groot, maar als ze de mist in gaan, hebben ze een probleem.’
Gevraagd naar het risico van belangenconflicten, lacht David Majtlis van Egon Zehnder. ‘Ik ken nog wel een belangenconflict naast die van de searcher die zijn eigen vlees keurt of de toppers weghaalt. Je kunt ook een searcher hebben die via een negatief assessment zijn eigen vraag creëert.’ Maar zo werkt het niet, zegt hij. ‘Je gaat een langetermijnrelatie aan met de cliënt. Als wij toppers weghalen bij onze cliënten, hoeven we nooit meer terug te komen. Egon Zehnder is er ook te groot voor. “We have nowhere to hide”.’

Beter geen alcohol drinken voor een assessment
Assessment als discipline heeft zijn wortels in het Amerikaanse leger. Voor functies zoals piloot, die een lange opleiding vereisen, werden de kandidaten aan een test onderworpen, vertelt Ruud Wassmer van assessmentbureau Holtrop. Hij heeft zelf nog Nederlandse piloten van de Starfighter en de F16 getest. In de jaren 60 van de vorige eeuw is de assessment uitgewaaierd naar andere organisaties. Eerst voor gewoon productiepersoneel. De top van het Nederlandse bedrijfsleven vond het voor zichzelf niet nodig. Een hecht netwerk en het eigen oordeel volstonden.
Maar inmiddels ligt dat heel anders. Wassmer: ‘Voor dertigers en veertigers in de top van het Nederlandse bedrijfsleven is het nu de gewoonste zaak van de wereld. Zij zijn zelf vaak begonnen als managementtrainees na een assessment. Ze willen het graag.’ En geleidelijk daalt het gebruik ook af tot het middenmanagement.
Overigens is de ene assessment de andere niet: in de hoogste regionen kost hij bij Spencer Stuart al gauw € 15.000 per persoon. Voor het middenmanager kan volstaan worden met bijvoorbeeld het Amerikaanse bureau Hogan, die het voor € 5000 doet. En een managementtrainee wordt voor € 1500 getest door Hay Group.
Deelnemers moeten niet te lichtvaardig over zo’n sessie denken, waarschuwt Eelco van Eijck van Amrop: ‘Ik adviseer altijd om de avond ervoor geen alcohol te drinken, en vroeg naar bed te gaan. Je moet fit en goed voorbereid verschijnen. Het kan zeer confronterend zijn om te ontdekken waar je grenzen liggen. Ik heb wel bestuurders meegemaakt die ter plekke in tranen uitbarstten.’
Managers die de kaarten tegen de borst houden omdat ze bijvoorbeeld bang zijn voor een sanering of stoelendans, schieten daar over het algemeen weinig mee op. ‘Een goede psycholoog prikt daar zo doorheen. En de vraag is of je jezelf een dienst bewijst’, zegt Scholtens van Spencer Stuart. ‘Je wilt als manager gelukkig zijn. En het bedrijf gaat zijn keuzes toch wel maken.’