Menu Sluiten

Eenhoofdig of tweehoofdig?

Opdrachtgever
IT-bedrijf in hoogwaardig technologische niche markt.

Situatie

  • onderneming bestaat 15 jaar, telt zo’n 50 medewerkers (hooggeschoolde professionals)
  • niche segment in de b-2-b en b-2-c markt (telecom gerelateerd)
  • product developer én service provider
  • prognose: verdrievoudiging van omzet en vertweevoudiging van het aantal medewerkers
  • uitdagingen:
    1. meer effectiviteit en meer efficiëntie bereiken met de huidige organisatie
    2. meer eenduidigheid en meer consistentie in beleidsvoering
    3. continue investering in menselijk kapitaal via doorselecteren en opleidings- en ontwikkelprogramma’s (zowel individueel als groepsgewijs).

Besluit
De huidige twee oprichters/DGA’s (directeuren/grootaandeelhouders) zijn tot de ervaring gekomen dat bovengenoemde uitdagingen, in relatie tot de groeistrategie, de noodzaak met zich meebrengen van een andere aansturing en aanpassing van de organisatie-inrichting.

Beiden hebben besloten het dagelijks management van de productieorganisatie onder te brengen bij een Operations Manager.

Hoe zal de taakverdeling tussen beide DGA’s eruit moeten zien opdat de groeistrategie en de daarmee samenhangende uitdagingen gerealiseerd kunnen worden.

Adviesvraag aan Holtrop

  1. Waar liggen onze persoonlijke competenties (SWAT)?
  2. Zijn er overlappende, respectievelijk, complementaire dan wel ontbrekende competenties?
  3. Op welke wijze kunnen wij onze competenties het beste inzetten om een goed MT te vormen? Dit geldt voor beide DGA’s en de Operations Manager.
  4. Welke competenties kunnen en dienen te worden ontwikkeld?
  5. Onderscheidt een van de beide DGA’s zich als potentiële algemeen directeur?
  6. Indien er voldoende onderscheidend vermogen is van ons beiden, kunnen we dan toch als tweehoofdige directie verder, en in deze constructie het groeiscenario tot volle wasdom te brengen?
  7. Indien geen van beide DGA’s de ‘eerste man’ wordt en er voor een buitenstaander moet worden gekozen, aan welk profiel van competenties dient deze dan te voldoen?

Resultaat
Antwoorden op bovenstaande vragen.

Voortzetting na besluit in overleg met tweehoofdige Raad van Advies: afzien van gestructureerde, planmatige en op effectiviteit en efficiëntie sturende groeistrategie. In plaats daarvan voor de periode van 1-2 jaar doorgaan met het ‘organische’ groeimodel, uitgaande van de SWAT-profielen van de drie functionarissen, een en ander onder management coaching gedurende een half jaar door een extern aangetrokken (senior) interimmanager.